從寶武重組看中國大型鋼企重組走向
                            發布時間:2016/9/15  發布者:bxl   點擊次數:34267

                            資料來源:《中國冶金報》 冶金傳媒

                            編者的話

                                     從2006年提出到2016年才確定的寶鋼、武鋼重組,在輿論風口上長達10年之久,這期間經歷了2006年~2009年的鋼企聯合潮。本輪大型鋼企聯合重組,是行業企業在行業內外雙重壓力之下的選擇。因此,中國鋼企要在去產能中重組,在重組中去產能,深化國企改革,從而提高鋼鐵行業集中度和企業在市場中的盈利能力與競爭力,在“十三五”期間形成3家~6家旗艦型企業,真正發揮出對行業的引領作用。期望寶鋼、武鋼能夠在聯合重組去產能、協同發展優結構、國企改革強管理、文化融合筑優勢等方面,形成可復制、可推廣的重組經驗。

                            觀察

                                     6月26日,寶鋼股份和武鋼股份分別發布停牌公告,稱寶鋼集團和武鋼集團正在籌劃戰略重組事宜。至此,業內關于寶鋼、武鋼將合并的傳聞塵埃落定。國家發展改革委主任徐紹史說:“武鋼和寶鋼重組,是基于鋼鐵去產能的考慮。”

                                     8月29日,武鋼股份發布半年報稱,寶鋼集團與武鋼集團的重大資產重組仍在進行中,將繼續停牌,停牌時間預計不超過1個月。

                                     業內人士認為,此次寶鋼與武鋼的重組是中國大型鋼企新一輪聯合重組的序幕?;仡櫱耙粋€時期(2006年前后),中國鋼鐵企業也經歷過一次重組的風潮,形成了一批大型鋼鐵企業集團?;剡^頭看,那時重組的重點在于做大規模,很多企業沒有實現實質性重組,而且存在一些政府“拉郎配”的現象。這種重組鮮有成功的范例,產生的效果是“1+1<2”,乃至于業內對鋼企的重組產生了一種望而卻步的情緒。與此同時,人們期望此次寶武重組能夠為中國鋼鐵行業的兼并重組提供范本,完成在機遇與挑戰并存的局面中重組的頂層設計,解決在操作過程中的企業文化磨合和結構優化問題,形成可復制、可推廣的成功經驗。

                            觀察

                            重組是實現鋼鐵強國的必然選擇

                                     我國鋼鐵行業當前面臨產能過剩,外因是世界金融危機引起的經濟萎縮與需求下降,內因是國內企業集中度過低,部分企業追求“小而全”“大而全”,部分產能的先進性沒有得到充分發揮和利用。

                                     產業集中度方面。2015年,我國鋼鐵產業集中度進一步下滑:粗鋼產量排名前4家的企業合計產量占全國的比重為18.5%,較2014年下降0.1個百分點;排名前10家企業合計產量占全國比重為34.2%,較2014年下降0.8個百分點。產業集中度遠低于《鋼鐵產業發展政策》(2005年7月份)提出的目標,即“2010年國內排名前10位的鋼鐵企業集團鋼產量占全國產量的比例達到50%以上”“2020年達到70%以上”。

                                     產品結構方面。“大而不強”是我國鋼鐵產能過剩的另一個特征,即結構性過剩。在中低端產品方面,據統計,按全國產鋼量8.22億噸計算,約有18%的產量即1.5億噸分布在175家小型生產企業中。這些企業生產設備相對落后,產品多為技術含量及實物質量不高的長材。例如,有專家指出,高強度是指屈服強度≥Q406兆帕,然而,我國建筑鋼結構產業現狀是<406兆帕的低強度鋼占95%,可見我國鋼結構用鋼在低檔次產品上同質化多么嚴重。不僅如此,高端產品方面的同質化也十分嚴重,如我國冷軋汽車板產能達1600多萬噸,高鋼級管線鋼產能達1200多萬噸,石油專用管產能達1000多萬噸,都呈大量過剩狀態。

                                     先進產能利用方面。目前,在軋鋼設備方面,我國大型和部分中型鋼鐵企業基本實現了連續化、自動化和大型化,國際、國內先進水平的生產能力達到70%以上。但是一流的裝備未必都能生產出質量穩定的一流產品。例如,在鋼管行業,我國現有螺旋埋弧焊管“二步法”先進預精焊機組10多套,占世界總套數的1/3,雖然我們具備了300萬噸產能,但是,至今沒能真正解決生產中殘余應力的問題。

                                     加快聯合重組,是發揮出鋼鐵行業現有資源最大效益的必然選擇,也是我們實現鋼鐵強國的必然選擇。有專家提出,本次去產能的主要對象是地方國企。筆者認為,寶鋼和武鋼的重組就是一個把脈很準的信號。在去產能中重組,在重組中去產能,“瘦身”與“健身”相結合,鋼企才能真正強壯起來,才能走出因同質化嚴重而陷入的低價競爭困境。

                            從世界級鋼廠排名看中國鋼企重組方向

                                     筆者認為,這一輪鋼企的聯合重組,不僅要從全國宏觀經濟的高度來考慮,還要以全世界鋼鐵行業競爭力的角度來審視。近年來,在世界級鋼廠競爭力排名中,中國鋼企表現一般。然而,工信部要求在“十三五”期間形成3家~6家能夠引領行業發展的旗艦型鋼鐵企業集團,到2025年要形成3家~5家在全球范圍內具有較強競爭力的超大型鋼鐵企業集團。因此,通過做大做強,提高鋼企的國際競爭力,我們大有可為。

                                     在美國世界鋼動態公司(WSD)2016年6月份公布的世界級鋼鐵企業競爭力排名中,韓國浦項、日本新日鐵住金和美國紐柯公司分別居第1位、第2位和第3位,中國臺灣的“中鋼”列第11位,中國大陸的寶鋼、沙鋼、鞍鋼、武鋼、馬鋼則分別列第23位、第30位、第34位、第35位、第37位。中國鋼企在世界級競爭力排名中未能進入前10名,居于中游狀態,而且近年來部分企業的排名位次在嚴重下降,值得我們深思。

                                     日本、韓國鋼鐵企業一直在世界競爭力排名中保持領先地位,原因在于他們能夠將多年積累的對市場和資源的控制能力,與技術創新能力有機結合成為企業產品研發能力,不斷革新生產工藝和操作流程,從而提高產品附加值和增加原始創新的專有技術,使他們的高檔產品比例達到70%~80%。憑借這些領先優勢,日本、韓國鋼鐵企業不僅出口鋼鐵產品,也出口技術、裝備,并在國外建(或合資)加工基地乃至鋼企,使企業持續盈利能力增強,國際影響力不斷擴大。

                                     與此同時,新興經濟體國家鋼鐵發展潛力很大,印度、巴西、俄羅斯均有1~2家企業進入前10名,他們的優勢是規模適中,有低成本的資源優勢和廉價的勞動力,成本競爭能力強,中低端產品市場份額大。

                                     然而,核心競爭力是相對的、動態變化的,規模不再是推動鋼鐵行業走強的主要因素,龐大的產能規模在市場蕭條的時候反而拖累企業。例如,在2006年因為重組使得競爭力一躍進入第3位的安賽樂米塔爾,目前已下落到第17位。事實上,在2014年的世界級鋼鐵企業競爭力排名評級中,已將產能擴張的權重做了下調,更注重與下游企業合作這一指標。

                                     我們要注意到,在核算競爭力排名中,國內鋼企在國際市場議價能力方面的評分被大幅調低,這與中國鋼鐵產能過剩、產業集中度低、國內需求疲軟、鋼材價格不斷下滑等有很大關系。因此,我國政府和企業都要深思,如何做到既有規模效應又不至于產能過剩;如何既注意下游業務開拓,又做好產品創新;如何做到中低端產品適應新興國家的市場,又能做到高端產品與發達國家的同類產品相比具有競爭力,從而提高國際市場話語權??傊?,提高創新能力尤其是原始創新能力是鋼鐵企業提高競爭力的永恒追求。

                            聯合重組要抓住“關鍵少數”

                                     習近平總書記指出,全面依法治國必須抓住領導干部這個“關鍵少數”。筆者認為,根據這個指示的內涵,舉一反三,可以得出鋼鐵企業的聯合重組也必須抓住鋼企領導這個“關鍵少數”。

                                     有文章指出:“事實上,管理層的‘不配合’,一直是中國央企重組過程中的最大障礙。武鋼集團的歷史更為悠久,在行政級別上看,武鋼集團同樣作為一家副部級企業,其話語權和影響力并不算??;從基本的人性和企業運營心態看,不到萬不得已的情況下,沒有誰會愿意重組。”這一段評論是否符合中國鋼企領導層的心態,筆者不敢妄加揣測。不過,如今鋼鐵行業的重組工作確實是到了“萬不得已”的階段。

                                     從宏觀層面來看,近年來,國有企業和私營企業景氣度的分化越來越明顯,尤其是在今年一季度的經濟刺激消退以后,4月份和5月份的國有工業增加值連續負增長,而私營工業增加值的增速則繼續回升。今年前7個月,國有及國有控股企業工業增加值增長速度為0.3%,遠低于私營企業8.7%的增速。當前,國有企業經營的“彈性”在下降,到了必須通過“瘦身”來提高效率的時候。與此同時,隨著供給側結構性改革進入深水區,央企戰略重組、地方國企兼并重組越來越頻繁。數據顯示,年初以來,A股市場上共有1339家上市公司參與并購重組2178起,其中國企數量為383家。

                                     上述國家經濟宏觀層面的表現也大致符合鋼鐵行業現狀。2016年7月份,國內大中型鋼鐵企業實現銷售收入2220.51億元,實現利潤總額38.22億元,這是自今年3月份以來連續5個月維持盈利;1月~7月份累計實現利潤總額163.48億元,而去年同期為虧損54.38億元,但行業內企業分化明顯。從鋼鐵行業總體情況來看,民營鋼企的效益比國有鋼企好一些,例如沙鋼集團、中天鋼鐵集團、北京建龍重工集團等民企經營景氣度還在上升。民企效益好于國企,這是鋼鐵行業集中度不斷下降的重要原因。

                                     按2015年統計數據,多數國有大型鋼鐵集團處于虧損狀態,個別的集團甚至嚴重虧損,其原因就包括出現巨額虧損的被兼并的子公司將集團的業績拖進了虧損的泥潭,如鞍鋼集團虧損46億元,武鋼集團虧損75億元。即使像寶鋼集團這樣盈利能力較強的企業,受被其兼并的兩個子公司虧損的影響,2015年盈虧相抵后的總利潤也只剩下10.3億元,比2014年的盈利94.2億元下降89%。不得不說,前一個時期(2006年~2009年)鋼鐵企業聯合重組效果不甚理想。然而,改革允許試錯,這也為目前鋼企進行新一輪重組提供了可借鑒的經驗。

                                     我國鋼企前一個時期的聯合重組專注于規模擴張而沒有認真進行內部徹底結構調整,所以,多數是不夠成功的。而日本JFE公司在整合川崎制鐵和日本鋼管兩個企業過程中,對領導層、管理層精簡重組,對產品組合(高檔、中低檔產品)及開發慎審規劃,對技術創新的方向做出前瞻性的判斷,淘汰落后生產線設備、去除過剩產能,妥善安排富余人員,調整生產結構和營銷結構使之適應下游市場的需求,等等。JFE公司這一番實質性重組花了近4年時間才得以完成。再如,日本新日鐵住金公司也是經過聯合重組后成為強勢企業的。同時,日本政府為企業聯合重組、轉型升級出臺了一系列(大約10多套)周密的、可操作性的支持政策。

                                     日本鋼企重組的成功經驗頗有典型意義。我國與日本相比,國情不同,體制不同,所處的發展階段不同,大型鋼鐵企業設計聯合重組規劃時如何做到因地制宜,既對我國大型鋼鐵企業集團領導班子和全體員工的智慧和能力提出了考驗,也對大型國企聯合重組后能否真正發揮行業引領作用提出了考據。

                            聲音

                            聯合重組應實現文化融合

                                     寶鋼和武鋼宣布合并的信息在國內外引起巨大反響,總結國內外鋼鐵企業聯合重組的經驗與教訓,集中到一點就是能否通過實質性重組提高企業盈利的能力。

                                     與此同時,我國幅員遼闊,各區域經濟發展程度不同,改革開放的深度和廣度不同,因而企業對各種資源的整合的背后都隱藏著無形的企業文化的融合。當企業文化有不同層次的差異時,如果“人的價值觀念”不融合,聯合重組很容易造成企業“內耗”。

                                     上海是國際性城市,是“改革開放的排頭兵,經濟發展的先行者”;寶鋼長期受海派文化的滋養,成為中國國有鋼企的先進典型。武漢是長江經濟帶中游地區的經濟中心,受漢江文化的哺育;武鋼發展歷史悠久,是中國鋼鐵工業的中堅力量。然而,兩個企業的文化仍然有差異:寶鋼企業體制改革開展得早,先是推行管理層扁平化,繼而實行事業部制,最近又進一步推進“三項制度”改革;而武鋼近年來開始抓產品質量的基礎性管理,并已見成效。在智能制造水平上,寶鋼當前以工業4.0為目標已邁入工業3.5階段,而武鋼目前還處于工業3.0階段。

                                     因此,寶武合并,必須實現企業文化的融合,形成共同的戰略目標,在管理層重組上做到同心協力,在結構調整上做到自愿合作,態度要積極主動。只有消除了文化觀念上的差異,雙方才能真正通過重組在今后改革發展的方向上步調一致,團結協作,實現共同的愿景。

                            寶武重組能否發揮行業引領作用?

                                     國有大型鋼企有責任充當供給側結構性改革的先行者。

                                     2018年以前,寶鋼集團將壓縮過剩產能920萬噸,包括先進產能(包括2500立方米高爐1座、150噸轉爐5座、120噸AOD爐2座、100噸電爐4座等),這為鋼鐵行業化解過剩產能做出了榜樣,即使面對先進產能,也須“壯士斷腕”。大型鋼企集團合并重組是一個系統工程,完全整合大約花3年~4年時間,其效果才能逐步顯現,不能指望“畢其功于一役”。何況國企改革行進在深水區,有許多深層次問題還在探索階段,這不僅僅是鋼鐵行業的課題。例如,推進大型鋼企兼并重組的前提是產權制度改革。

                                     3月28日下午,東北特殊鋼集團有限責任公司發布公告稱,該公司發行的2015年度第一期短期融資券“15東特鋼CP001”由于未能籌措到足夠的償債資金,不能按期足額償付,構成實質性違約。自去年以來,這種違約現象已從我國一些中小企業或者私企蔓延到國企和央企,使市場的剛兌信仰產生了動搖。

                                     在國有鋼企兼并重組的過程中,有過剩產能退出、“僵尸企業”清理、不良債務處置等一系列問題須要面對。因此,兼并重組會突破現有的國有資產管理框架,要求我們從國有資產整體效率和未來發展的角度,而不是從靜態的角度理解國有資產保值、增值。對于處于完全競爭狀態、生產中低端產品的國有企業,推進混合所有制有利于企業效益改善和提高國有經濟的影響力。在本輪國企改革中,完善國有資產管理體制是重點,從“管資產”到“管資本”是最有可能給國有企業帶來真正變化的改革方式。

                                     國務院發展研究中心的專家認為,國企改革的內容還有:良性的政企關系、規范的董事會制度、國際化的經營團隊和全球性的業務戰略。這一切改革的重任,有機會在寶鋼和武鋼的重組中得到落實,期望他們能拿出可復制、可推廣的重組經驗。

                             

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